Wer hat die Verhandlungmacht in einer Gehaltsverhandlung? Wer verfügt über Machtquellen?

Die spontane Antwort lautet wohl häufig: 

„Das ist doch wohl klar – der Chef!“*

Er muss schließlich einverstanden sein und verbesserte Konditionen genehmigen. Kurz:

Er will oder er will nicht. 

 

Doch ist das wirklich so?

Das Thema Verhandlungsmacht ist ein sehr spannendes. Und das werden wir uns in diesem Blogbeitrag wieder am Beispiel von Anna genauer ansehen. 

Wer ist Anna? Anna ist 31 Jahre alt und arbeitet seit fünf Jahren in einem mittelständischen Unternehmen. Sie fühlt sich dort sehr wohl. Sie ist anerkennt, die Kollegen fragen sie gerne um Rat, sie kennt sich gut aus mit den Prozessen.

Ihr Aufgabengebiet ist während der Zeit kontinuierlich anspruchsvoller geworden.

Vorgesetzte und Kollegen vertrauen ihr – ein gutes Gefühl!

Es hat sich on-the-job alles sehr gut entwickelt. Doch GEHALTSSPRÜNGE hat sie in den Jahren keine gemacht, obwohl ihr Job bei genauer Betrachtung kaum noch etwas mit ihrer anfänglichen Stellenbeschreibung zu tun hat.

Also wird es Zeit, dass sich das auch auszahlt. Ihr Gehalt ist schließlich verhandelbar. 

Sie fragt sich nun, inwieweit ihr diese Entwicklung auch „Verhandlungsmacht“ verschafft? 

„Verhandlungsmacht“ – ein Wort, das erstmal Ehrfurcht auslöst.
Was ist das eigentlich: Verhandlungsmacht?

Es ist gar nicht so einfach, Verhandlungmacht zu definieren. Denn Verhandlungsmacht ist kontextabhängig. Es ist in keinster Weise von vorneherein „in Stein gemeißelt“, auf welcher Seite welche Machtquelle liegt. 

Verhandlungsmacht kann sehr dynamisch sein und sich schnell verschieben. Daher ist es so spannend, sich damit zu beschäftigen und zu sehen, an welcher Stelle die eigene Verhandlungmacht ganz bewusst gestärkt werden kann. 

(Wer nicht ganz auf Definitionen verzichten möchte, findet natürlich bei Wikipedia einen ersten Einstieg:  https://de.wikipedia.org/wiki/Verhandlungsmacht.)

Doch ehrlich gesagt ist das so theoretisch, dass die oben genannte Ehrfurcht vor dem Wort Verhandlungsmacht noch verstärkt wirkt. Das ist an dieser Stelle wenig hilfreich. 

Ganz abgesehen davon bezieht sich diese allgemeine Definition nicht explizit auf Gehaltsverhandlungen und darum geht es uns hier in diesem Beitrag. 

Meiner Ansicht nach ist es sinnvoller, an dieser Stelle einen Schritt zurückzugehen und die Frage zu stellen: 

 

Was heißt eigentlich „verhandeln“? Was sind die Voraussetzungen für eine Verhandlung?

Die Frage klingt abstrakt, denn wir wissen doch alle, was eine Verhandlung ist, oder?

Doch wissen wir das wirklich? 

Ich möchte dazu folgende Antwort anbieten: 

Wir sprechen von „Verhandlung“, wenn Personen oder Parteien unterschiedliche Interessen haben und miteinander kommunizieren, um zu einer Einigung zu kommen. 

Es handelt sich um eine Verhandlung, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:

  • Es besteht eine wechselseitige Abhängigkeit.
  • Es liegt ein Interessenkonflikt vor. 
  • Eine Übereinkunft wird als Ziel der Verhandlung gesehen – und tada:
  • Es herrschen ungefähr gleiche Machtverhältnisse.

Das bedeutet also im Umkehrschluss: Wenn eine Partei etwas „anweisen“ oder schlicht „überzeugen“ kann, können wir nicht von Verhandlung sprechen. 

Da sind wir wieder am Anfang.

Kann der Chef einfach sagen: „Sie machen einen guten Job. Doch mehr Geld ist im Moment nicht drin. Das sehen Sie doch sicher ein?“ 

Sicher kann er das.

Und wenn Anna das so akzeptiert, weil sie glaubt, nichts dagegen tun zu können, sind wir an dieser Stelle fertig.

Es hat gar keine Verhandlung stattgefunden.

Und das wahrscheinlich mindestens für einige Monate, bis sie vielleicht den nächsten „leisen“ Versuch starten kann.

Aber ist es tatsächlich so, dass Arbeitnehmer keine Verhandlungsmacht haben?

Auch wenn es vielleicht auf den ersten Blick so scheint, als säße der Vorgesetzte immer „am längeren Hebel“, ist das natürlich Unsinn.  

Anders als vielleicht in einem Bewerbungsverfahren gibt es in einem bestehenden Arbeitsverhältnis eine wechselseitige Abhängigkeit.

Man sitzt „in einem Boot“ und es ist für beide Parteien notwendig, zu einer „Übereinkunft“ zu kommen, die für beide Seiten passt.

Ansonsten wird keine vertrauensvolle und zielführende Zusammenarbeit möglich sein. Und das liegt nicht nur im Interesse der Mitarbeiter, sondern ist vor allem auch Unternehmensinteresse. 

Wenn Sie das (ständige) Gefühl haben, in Ihrem Unternehmen sind die Entscheider an einer vertrauensvollen und zielführenden Zusammenarbeit (mit Ihnen) nicht interessiert, sollten Sie dringend darüber nachdenken, ob Sie dort (noch) richtig sind. 

Arbeitnehmer, die einen guten Job machen und gebraucht werden, haben also selbstverständlich auch Verhandlungsmacht – und zwar jede Menge! Es ist wichtig, sich das bewusst zu machen, um gezielt daran arbeiten zu können. 

Als Einstieg mal ein paar Fragen dazu: 

Welche Anstrengungen wurden in Ihrem Unternehmen bereits unternommen, um „gute“ Leute zu finden? Oder anders herum: 

Wieviele „Flops“ haben Sie schon kommen und gehen sehen, ganz nach dem Motto: Gestartet wie ein Tiger – gelandet wie ein Bettvorleger? 

Ich bin sicher, dazu fällt Ihnen einiges ein… 

Und das löst die Frage: „Haben Mitarbeiter überhaupt Verhandlungsmacht?“ schon ein wenig auf. 

Doch nun werden wir mal konkreter und sehen uns zur Verfügung stehende Machtquellen näher an unter folgender Fragestellung:

Über welche Machtquellen** verfügen die Verhandlungspartner in einer Gehaltsverhandlung? 

Wer könnte jeweils „am längeren Hebel“ sitzen, der /die Vorgesetzte oder der/die Mitarbeiter-in? 

Machtquelle Formale Macht

Die „Formale Macht“ ist in der Position begründet, sie liegt wohl am ehesten beim Vorgesetzten. Doch das sollte Anna nicht entmutigen. Es gibt noch viele weitere Machtquellen, die ihr zur Verfügung stehen. 

Machtquelle Expertenmacht

Bei der Expertenmacht sieht es schon ein wenig anders aus. Hier könnte Anna sich mittlerweile einen Expertenstatus erarbeitet haben, womit sie einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet.

Es lohnt sich, sich das mal genauer anzusehen und gezielt darüber nachzudenken!

Machtquelle Informationsmacht

Gleiches wie für die Exertenmacht gilt auch für die Informationsmacht. Wer hat in welcher Beziehung einen wertvollen Wissensvorsprung?

Das ist nicht ganz automatisch der Vorgesetzte. Von dieser Machtquelle könnte auch Anna profitieren. Auch das müsste man mal genauer ausloten…

Machtquelle Assoziationsmacht

Assoziationsmacht bedeutet, sich auf „Verbündete“ berufen zu können.

Das könnten andere Entscheider, aber durchaus auch Kollegen, Kunden, Lieferanten oder andere Externe sein.

Hier hat wohl jedes Unternehmen sehr eigene Dynamiken und man muss im Einzelfall genau hinschauen, inwieweit diese ebenfalls eine wertvolle Machtquelle sein könnte. 

Machtquelle Ressourcenmacht

Nicht nur Geld ist eine Ressource, sondern ganz klar auch: ZEIT. Wie heißt es so schön: ZEIT ist GELD! Anna stellt dem Unternehmen ihre ganz persönliche Lebenszeit zur Verfügung. Die Gegenleistung dafür ist ihr Gehalt. 

Das Verhältnis muss ausgewogen sein. Besonders Frauen müssen sich das klar machen.

Der Job ist kein Hobby, sondern ein Deal. Es spricht nichts dagegen, dass ein „Deal“ nicht auch Spaß machen kann. Im Gegenteil, das macht einen „guten Deal“ aus. 

Machen Sie sich immer wieder klar: Im Business haben Sie nichts zu verschenken.

Ihre ZEIT, die Sie dem Unternehmen zur Verfügung stellen und die Sie nutzen, um gute Leistungen für Ihren Arbeitgeber erbringen, ist etwas WERT. 

Tun Sie sich den Gefallen und werfen Sie sich nicht nach vielen Jahren Untätigkeit, Dummheit oder Naivität vor. Das passiert nämlich sehr häufig und könnte an der nächsten Machtquelle liegen, die die andere Seite rege nutzt:

Machtquelle Status-quo-Macht

Eine Machtquelle, die erstmal sehr abstrakt klingt. Im Grunde bedeutet es, dass es immer schwieriger ist, Dinge zu verändern als den Status quo zu erhalten. 

Wenn Anna nun mehr Geld möchte, bedeutet das erstmal Veränderung. Und das ist der Grund, warum sie UNBEDINGT selbst die Initiative ergreifen und sich aktiv um Verhandlungsgespräche kümmern muss. Zum Thema „Timing“ hilft Ihnen dieser Artikel weiter.

Für den Vorgesetzten bzw. das Unternehmen ist es natürlich bequemer, wenn alles beim Alten bleibt. Warum sollte man dann „freiwillig“ eine Veränderung herbeiführen wollen, wenn man doch über die Status-quo-Macht verfügt? 

Machtquelle Verfahrensmacht

Hier stellt sich zunächst die Frage, wer trifft die Entscheidung, ob eine Gehaltsverhandlung stattfindet oder nicht. Für Anna heißt es aufzupassen, dass sie nicht immer wieder auf einen späteren Zeitpunkt vertröstet wird. Man könnte das auch „strategische Verhandlungsverweigerung“ nennen. 

Verfahrensmacht bezieht sich jedoch auch darauf, wer die Agenda bzw. das Setting bestimmt, wenn es zu einer Verhandlung kommt.

Eine klare Machtquelle für Anna und ein Grund, warum die VORBEREITUNG auf eine Gehaltsverhandlung so wichtig ist. 

Übrigens sprechen erfahrene Verhandler davon, dass aufgrund mangelhafter Vorbereitung häufig 80 % des Potentials einfach verschenkt wird. 

Es ist wirklich dumm und teuer, diese Machtquelle zu ignorieren. Daher ist es so wichtig, hier nichts dem Zufall zu überlassen und jede Unterstützung, die zielführend sein kann, zu nutzen. 

Machtquelle Sanktionsmacht

Sanktionieren bedeutet nicht nur „bestrafen“, sondern kann kontextabhängig auch für „billigen“ oder „gutheißen“ stehen. Auch diese Machtquelle ist für beide Seiten interessant.

Wenn „Sanktion“ im Sinne von Beförderung oder Versetzung zu verstehen ist, liegt diese Macht natürlich beim Arbeitgeber bzw. den Vorgesetzten. 

Doch wenn wir genauer hinsehen, haben auch Arbeitnehmer Sanktionsmacht. Ein Beispiel dafür wäre die berühmte „Dienst-nach-Vorschrift“- Sanktion. 

Machtquelle Belästigungsmacht

Diese Machtquelle wird manchmal auch als die „Macht der Machtlosen“ bezeichnet. Gemeint ist damit, dass jemand mit wenig Aufwand viel Ärger bewirken kann. 

Ein Beispiel wäre das Versenden einer E-Mail an einen nicht passenden Empfängerkreis. Das ist natürlich keine Machtquelle, die man nutzt, wenn man an fairen Maßstäben interessiert ist!

Belästigungsmacht kann jedoch auch dahingehend verstanden werden, dass man in Bezug auf einen Termin für ein Gehaltsgespräch aktiv dranbleibt (und die Status-quo-Macht aufweicht). Also wenn notwendig, sich auch ein zweites oder drittes Mal zu Wort meldet, um sein Ziel zu erreichen. 

Manchmal ist es möglicherweise notwendig, deutlich zu machen, dass man die „Taktik einer der strategischen Verhandlungsverweigerung“ durchschaut hat. 🙂

Belästigungsmacht ist nur sehr dosiert einsetzbar – es hängt ein wenig davon ab, mit wem man verhandeln will oder muss. Es gibt einfach Menschen, auch oder besonders unter Vorgesetzten, die brauchen auch mal eine „Erinnerung“ oder auch eine „klitzekleine Belästigung“.

Fragen Sie sich jedoch, ob Sie damit möglicherweise auch genau das Gegenteil bewirken könnten. Sie haben nichts davon, wenn Sie die andere Seite damit hochgradig verärgern.

Machtquelle Moralische Macht

Moralische Macht entsteht, wenn sich ein Verhandungspartner auf allgemein geteilte moralische Maßstäbe oder Werte beruft, die er verletzt sieht.

Beispiele dafür wären unfaires Verhalten, fehlende Anerkennung und Wertschätzung, ungerechte Bedingungen und Entlohnungssysteme etc. 

Das kann sehr wirkungsvoll sein, hängt aber natürlich – wie immer – stark davon ab, wie die jeweiligen Verhandlungspartner „ticken“. 

Machtquelle Persönliche Macht

Es sind immer Menschen, die miteinander verhandeln. Daher spielen persönlichkeitsbezogene Machtfaktoren natürlich eine große Rolle. 

Hier gibt es verschiedenste Ausprägungen und die Verhandlungsstrategie hängt somit wie immer (!) auch davon ab, „mit wem man es zu tun hat“. 

Ist die persönliche Macht der Parteien von gesundem Selbstbewusstsein, Schlagfertigkeit, Intelligenz, Präsenz, respektvollem Umgang, Vertrauenswürdigkeit, Überzeugungskraft, Manieren, gepflegtem und sympathischem Äußeren geprägt? 

Oder ist vielleicht das Gegenteil der Fall, wie z. B. Arroganz, Rücksichtlosigkeit,  Egozentrik, Überheblichkeit?

Unterschiedliche „Ausprägungen“ erfordern unterschiedliche Herangehensweisen. Daher ist es immer von unschätzbarem Wert, möglichst viele Informationen über den Verhandlungspartner zur Verfügung zu haben. 

Wie kann Anna nun konkret ihre Verhandlungsmacht stärken?

Es ist sehr empfehlenswert, sich im Rahmen der Vorbereitung auf eine Verhandlung jede Machtquelle einmal anzusehen und darüber nachzudenken, inwieweit diese genutzt werden kann. 

1. Im Ergebnis wird Anna bereits über einige Machtquellen verfügen. Hier es ist nun wichtig, sich diese bewusst zu machen. Sie geben einfach Sicherheit für die Verhandlung. 

2. Sicherlich wird es aber auch Möglichkeiten geben, die eine oder andere Machtquelle noch zu eigenen Gunsten auszubauen. Das ist nun eine Frage der Vorbereitung. 

3. Weiterhin sollte Anna sich fragen, welche Verhandlungsmachtquellen ihre Vorgesetzten ihr bereits zusprechen. Auch das ist sehr wertvoll und nutzbar. 

4. Und wichtig ist natürlich auch, sich die Fragen zu stellen, welche Machtquellen augenscheinlich zunächst mal auf der anderen Seite liegen?

Wie oben bereits erwähnt, sind ungefähr gleiche Machtverhältnisse eine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Verhandlung für beide Seiten. 

5. Anna sollte sich außerdem im Vorfeld zwingend mit der Frage beschäftigen, welche Alternativen sie hätte, wenn sie ihre Vorstellungen nicht durchsetzen kann.

Alternativen zu haben führt immer dazu, dass die andere Seite deutlich weniger Macht hat. 

 

* „Chef“ steht aufgrund der besseren Lesbarkeit für die weibliche und männliche Version. Abgesehen davon, ist es statistisch deutlich wahrscheinlicher, dass der Chef tatsächlich ein Mann ist.

* * Die aufgezeigten Machtquellen gehen zurück auf eine Arbeit von Bernard Mayer (1987) mit dem Titel „The Dynamics of Power in Mediation and Negotiation“.

 

Was werden Sie nun tun?

Hat Ihnen dieser Blogbeitrag neue Erkenntnisse gebracht? Ich hoffe sehr! 

Wenn Sie mögen, schreiben Sie mir über Ihre Erfahrungen mit Verhandlungsmacht. Ich würde mich sehr darüber freuen. 

Gerne können wir natürlich auch gemeinsam im persönlichen Video-Call ausloten, über welche Machtquellen Sie bereits verfügen bzw. an welchen Sie arbeiten können. Es wird sich ganz sicher lohnen.

Sie möchten sich mit dem Thema „Gehaltsverhandlungen“ weiter beschäftigen?

Sehr gut! Verhandlungen sind eine komplexe Sache und daher empfehle ich Ihnen gerne weitere Artikel aus diesem Blog:

Wenn Sie mögen geht es hier weiter:

Macht es Sinn, ein Leistungstagebuch zu führen?

Im Rahmen der Vorbereitung Ihrer Gehaltsverhandlung gilt es, gute Argumente herauszuarbeiten oder bestenfalls schon zur Verfügung zu haben. Hier hilft Ihnen das Leistungstagebuch sowie folgender Beitrag:

Wie kann die Unterscheidung von Interessen und Positionen zu guten Argumenten für die Verhandlung führen? 

Sie haben natürlich auch die Möglichkeit sich in meine E-Mail-Liste einzutragen, dann erhalten Sie als kleines Dankeschön eine entsprechende pdf-Vorlage. Damit können Sie sofort starten.

Neben der Frage von Machtquellen in der Verhandlung ist es für Sie vielleicht auch spannend, sich mit dem Thema „Verhandlungstypen“ zu beschäftigen.

Einen Einstieg finden Sie hier:

https://gehaltssprung.komplikt.de/welcher-verhandlungstyp-bin-ich-eher-der-durchsetzer-der-vermeider-oder-der-anpasser/

Viel Erfolg beim Ausbau Ihrer Verhandlungskompetenzen!

 

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